Cuando un colaborador demanda una excepción y está justificado el líder debe pelear por que lo consiga, pero si no estima que sea adecuada debe decírselo claramente y explicarle las causas
4.- ESPIAR A SUS PROFESIONALES.
Controlar exageradamente las acciones de los colaboradores para comprobar que en todo momento están haciendo lo que se supone que tienen que hacer genera desconfianza y dificulta el que los vigilados asuman responsabilidades. El líder debe enseñar y promover la confianza y el compromiso.
Tiene que actuar cuando se producen incumplimientos de sus obligaciones por parte de los profesionales, pero no desconfiar de todos por la posibilidad de que alguno no responda adecuadamente.
5.- SER PESADO.
El líder no debe delegar tareas menores para luego estar encima constantemente para seguir el desarrollo de las mismas o asumir rápidamente las responsabilidades de los colaboradores en el momento en que surge el más mínimo problema.
Debe, por el contrario, potenciar su crecimiento y desarrollo profesional. Ir delegando poco a poco tareas de mayor responsabilidad al tiempo que se facilitan unas directrices claras y enseñando el qué, cómo y por qué para ayudar al desarrollo del sentido de responsabilidad individual.
6.- AMENAZAR.
Utilizar amenazas e intimidaciones son signos de un liderazgo débil. Un líder eficiente sabe cómo construir un equipo y cómo generar el compromiso individual al crear un entorno de trabajo positivo que fomenta el que los profesionales tengan un propósito en su trabajo. Se puede analizar el desempeño de los profesionales sin proferir amenazas.
7.- DEMANDAR LO IMPOSIBLE.
No hay que forzar el que los profesionales realicen tareas imposibles porque la alta dirección lo plantee. El líder debe encontrar formas de negociar la conciliación de las demandas de la alta dirección con el compromiso de alcanzar resultados razonables.
Posteriormente debe facilitar el apoyo y los recursos que sus colaboradores necesiten para obtener y superar los compromisos adquiridos.
8.- PEDIR QUE LOS COLABORADORES REALICEN ACCIONES QUE NO SON ÉTICAS.
No se puede poner a los profesionales en situaciones en las que tienen dificultades para actuar correctamente. No hay que pedirles que realicen “trabajos sucios”, que ignoren los defectos de un producto o servicio, que manipulen informes o intenten confundir a los demás. El líder debe apoyar a sus colaboradores y fomentar el que realicen un trabajo excelente con un compromiso ético.
9.- FORZAR QUE SUS PROFESIONALES ELIJAN LA FAMILIA O EL TRABAJO.
No hay que forzar esa elección, hay que mantener una actitud flexible porque lo que se consigue, en caso contrario, es que los profesionales violen las reglas. Hay que encontrar un camino que inyecte humanidad y sentido común a las decisiones sobre los permisos.
10.- PEDIR MÁS DE LO QUE SE DA.
El compromiso de los colaboradores se obtiene cuando existe coherencia entre lo que se dice y se hace y equilibrio entre lo que queremos que hagan y lo que nosotros estamos dispuestos a hacer.
4.- ESPIAR A SUS PROFESIONALES.
Controlar exageradamente las acciones de los colaboradores para comprobar que en todo momento están haciendo lo que se supone que tienen que hacer genera desconfianza y dificulta el que los vigilados asuman responsabilidades. El líder debe enseñar y promover la confianza y el compromiso.
Tiene que actuar cuando se producen incumplimientos de sus obligaciones por parte de los profesionales, pero no desconfiar de todos por la posibilidad de que alguno no responda adecuadamente.
5.- SER PESADO.
El líder no debe delegar tareas menores para luego estar encima constantemente para seguir el desarrollo de las mismas o asumir rápidamente las responsabilidades de los colaboradores en el momento en que surge el más mínimo problema.
Debe, por el contrario, potenciar su crecimiento y desarrollo profesional. Ir delegando poco a poco tareas de mayor responsabilidad al tiempo que se facilitan unas directrices claras y enseñando el qué, cómo y por qué para ayudar al desarrollo del sentido de responsabilidad individual.
6.- AMENAZAR.
Utilizar amenazas e intimidaciones son signos de un liderazgo débil. Un líder eficiente sabe cómo construir un equipo y cómo generar el compromiso individual al crear un entorno de trabajo positivo que fomenta el que los profesionales tengan un propósito en su trabajo. Se puede analizar el desempeño de los profesionales sin proferir amenazas.
7.- DEMANDAR LO IMPOSIBLE.
No hay que forzar el que los profesionales realicen tareas imposibles porque la alta dirección lo plantee. El líder debe encontrar formas de negociar la conciliación de las demandas de la alta dirección con el compromiso de alcanzar resultados razonables.
Posteriormente debe facilitar el apoyo y los recursos que sus colaboradores necesiten para obtener y superar los compromisos adquiridos.
8.- PEDIR QUE LOS COLABORADORES REALICEN ACCIONES QUE NO SON ÉTICAS.
No se puede poner a los profesionales en situaciones en las que tienen dificultades para actuar correctamente. No hay que pedirles que realicen “trabajos sucios”, que ignoren los defectos de un producto o servicio, que manipulen informes o intenten confundir a los demás. El líder debe apoyar a sus colaboradores y fomentar el que realicen un trabajo excelente con un compromiso ético.
9.- FORZAR QUE SUS PROFESIONALES ELIJAN LA FAMILIA O EL TRABAJO.
No hay que forzar esa elección, hay que mantener una actitud flexible porque lo que se consigue, en caso contrario, es que los profesionales violen las reglas. Hay que encontrar un camino que inyecte humanidad y sentido común a las decisiones sobre los permisos.
10.- PEDIR MÁS DE LO QUE SE DA.
El compromiso de los colaboradores se obtiene cuando existe coherencia entre lo que se dice y se hace y equilibrio entre lo que queremos que hagan y lo que nosotros estamos dispuestos a hacer.
Aún no disponemos información del Autor. Estamos trabajando para actualizar los datos a la mayor brevedad posible.
