Como cualquier otro grupo de personas, los equipos necesitan líderes. A menudo se pide a los directivos que dirijan ellos solos un equipo.
Aunque otra persona pueda ser útil como líder de un equipo determinado, el director sigue teniendo un papel decisivo a la hora de ayudar a esa persona, ya que tiene el control del liderazgo.
En general podemos distinguir tres tipos de liderazgo, que son:
- el líder responsable, “hombre o mujer que está al frente”
- el líder eficaz, el que toma decisiones
- el líder psicológico.
El líder responsable es aquel que será llamado a pasar cuentas por una autoridad superior cuando las cosas vayan mal.
Un líder eficaz es aquel cuyas preguntas serán probablemente respondidas y cuyas indicaciones serán probablemente seguidas aun cuando haya mucho trabajo.
Estas personas llaman la atención porque son dominantes o populares o porque muestran un interés especial por cualquier actividad que esté realizando el grupo.
Finalmente, los líderes psicológicos ocupan una posición especial en cualquier grupo. Idealmente hablando, ¡estos líderes tienen que ser omnipotentes, omniscientes, invulnerables, incorruptibles, infatigables y audaces!
Sin embargo, nos damos cuenta de que esto es solo un ideal cuando en la vida corporativa los líderes caen en alguna de estas cuentas, y seguramente hay alguien que les critica abiertamente por ello.
Si el presidente de Estados Unidos es causa de debilidad, enfermedad o miedo, enseguida se refleja en el mercado de valores, así como en los chistes políticos o en las cartas al director de los periódicos.
Un buen ejemplo que nos puede servir para ilustrar las diferencias entre los diferentes tipos de liderazgo es el caso de Gran Bretaña: mientras el primer ministro es el líder responsable y eficaz, es la reina la que asume el papel de líder psicológico.
Sin embargo, en la práctica no es siempre tan sencillo distinguir estos tres estilos básicos de liderazgo. A veces, todos estos tipos de liderazgo se concentran en un mismo individuo.
A efectos prácticos, líder es todo aquel que tiene el derecho de aplicar sanciones o de dar recompensas que no estén sujetas a revisión o veto por nadie más presente. Sobre todo, cuando nadie puede pasar por alto las decisiones de un individuo en relación a la estructura del grupo (por ejemplo, sobre quien puede permanecer en el grupo o cuando tiene que terminar la reunión), entonces se puede decir que ese individuo es efectivamente el líder del grupo.
Los buenos líderes al parecer con capaces de hacer lo siguiente:
- simplificar
Los líderes resuelven los conflictos de valores marcando una serie de acciones que son consecuentes con los valores expresados por sus seguidores.
- vincular la acción a la visión
Los líderes aclaran y explican el vínculo existente entre los objetivos compartidos y las acciones que se requieren de los seguidores.
- ser diferentes
Los líderes establecen una diferencia psicológica apropiada entre ellos y sus seguidores.
La necesidad de que los líderes sean de alguna manera diferentes de sus seguidores es un aspecto particularmente importante.
Esto es debido a que los seguidores necesitan creer que su líder es de alguna manera diferente a ellos, para justificar su obediencia. Esta diferencia tan importante no tiene por qué ser necesariamente una “buena” cualidad del líder; a veces, una persona poco compasiva puede ser considerada un buen líder, siempre que sea también un “ganador”.
(Sin embargo, generalmente esto no se puede aplicar a los equipos multinacionales, donde hay demasiadas susceptibilidades como para que una persona “terca” sea considerada universalmente un líder).
Los líderes pueden diferenciarse de sus seguidores de múltiples formas. Algunas de las principales diferencias son las siguientes:
- Competencia
Se puede considerar diferentes a los líderes por sus conocimientos, es decir, quizá tengan una concepción del mundo más relevante o inspirado.
- cualidades personales
Se puede considerar diferentes a los líderes porque poseen una habilidad especial y “mágica” adecuada a una tarea o situación.
Las cualidades personales comúnmente atribuidas a los líderes empresariales incluyen una enorme energía y persistencia; una habilidad de reconocer una cifra sospechosa en un informe de cuarenta páginas; un “sentido” intuitivo para las tendencias del mercado, ¡y una memoria de elefante!
- trayectoria profesional
Los seguidores podrían utilizar la actuación de su líder en el pasado para explicar su otra diferencia. Los factores que son citados con frecuencia son los golpes de suerte, generalmente a contracorriente, y hecho que el líder parece saber que van a ocurrir cuando nadie más lo sabe.
- visión
Por último, se puede considerar que los líderes poseen conocimientos especiales de los objetivos o de la visión global que el grupo quiere conseguir.
Quizá el grupo sólo tenga un punto de vista confuso de esta visión; sin embargo, muchas veces el líder lo ve claramente y es capaz de interpretarlo para el resto del grupo.
Es importante darse cuenta de que todas estas diferencias son creadas tanto por los seguidores del líder como por el mismo líder. De hecho, si los líderes se vuelven distantes para ser invisibles, sus seguidores se inventarán diferencias para distinguir a su líder.
Quizá esto significa que un líder distante ignora cómo es visto por sus seguidores.
Sin embargo, en los negocios, la mayoría de los líderes que tienen éxito no se conforman con dejar este asunto tan importante en manos del azar y son ellos mismos los que les hablan a sus seguidores de sus cualidades especiales.
Para ello, cuentan historias sobre mí mismos por toda la organización, que ilustran sus diferencias. Estas historias pueden ser o no verdad.
Algunos ejemplos muy conocidos de este tipo de historias son las de amabilidad de Lord Stieff para con sus empleados de Marks and Spencer; el conocimiento de Richard Branson de cada uno de sus empleados de Virgin Records; la habilidad de Jon Peters de adivinar las películas que iban a ser un éxito para Columbia, y la capacidad de Clive Sinclair de estar a años luz del resto del mundo en cuanto a visión técnica.
Autor: Nicola Phillips
Libro: La dirección de equipos internacionales
Tomado con Permiso
