Ahí es donde debe enfocar sus energías. Ese es su lado bueno. Ahí es donde sobresaldrá. En ese contexto más estrecho le añadirá el máximo valor a su organización.
El éxito dentro de esa esfera tiene potencial para hacer que le resulte indispensable a su jefe. Y lo que es mejor, disfrutará de lo que hace.
«¡Eso es imposible!», dirá. «No puedo permitirme el lujo de enfocar mis energías solo en un porcentaje de las responsabilidades que tengo por todas partes».
Quizá todavía no, pero se debe a sí mismo el favor de identificar las esferas en que tiene las mayores probabilidades de tener éxito. Y le debe a su jefe el identificar los campos en que le puede aportar más valor a su organización. No puede dispararle a un blanco hasta que no lo identifica. Nos referimos a una toma de posición, a una perspectiva, a una forma de pensar. Eso es visión. Eso es algo en lo que tiene que trabajar para llevar al grado máximo su potencial como líder.
Después de desafiar a cientos de líderes, he llegado a identificar los cinco obstáculos principales que tiene un líder a la hora de adoptar esta forma de pensar:
1. La búsqueda del equilibrio.
En cuestión de organización debemos aspirar al equilibrio. Si un líder trata de llegar a ser bueno en todo, echa por tierra el coeficiente promedio del liderazgo de la organización, lo que hace bajar el nivel de los líderes que lo rodean. Descubra su zona y quédese en ella. Luego delegue todo lo demás.
2. Error al distinguir entre autoridad y competencia.
La segunda razón por la que los líderes siempre juegan según sus puntos fuertes es que tienen que distinguir entre autoridad y competencia. Todos los líderes tienen autoridad en sectores que tienen muy poca o ninguna competencia. Para decirlo sin rodeos, hay cosas de la que es responsable, pero en las que no debería meter la nariz.
3. Incapacidad de distinguir entre competencias y no competencias.
A menudo, los líderes que tienen éxito en un campo dan por sentado su capacidad en arenas donde en realidad no tiene ninguna. Estos líderes suelen ocultar sus debilidades, si es que alguna vez llegan a descubrirlas.
4. Culpa.
Hay líderes que no se limitan a desarrollar sus puntos fuertes porque se sienten culpables delegando sus aspectos débiles. Delegar de forma cuidadosa le permitirá brillar a alguna otra persona de su organización. Su debilidad es la oportunidad de alguien.
5. Falta de disposición para que se desarrollen otros lideres.
El liderazgo consiste en hacer cosas por medio de otros. «Todo lo que hacemos lo logramos al delegar, en tiempo o con otros. La delegación significa crecimiento, tanto de los individuos como para las organizaciones».
Muy de vez en cuando oigo que algún líder se queja de la actuación o competencia de la gente que lo rodea. Si un líder no encuentra a quien pasarle las cosas, ya es hora de que se mire en el espejo.
Nunca debemos olvidar que la gente que nos sigue está exactamente en el lugar al que la llevamos. Si no hay nadie en quien podamos delegar es culpa nuestra.
Aunque parezca mentira, la aplicación prudente de este principio fue lo que posibilitó que la iglesia del primer siglo, que era novata, consolidara sus ganancias y capitalizara en su explosivo crecimiento, sin perder el enfoque ni el impulso.
El éxito dentro de esa esfera tiene potencial para hacer que le resulte indispensable a su jefe. Y lo que es mejor, disfrutará de lo que hace.
«¡Eso es imposible!», dirá. «No puedo permitirme el lujo de enfocar mis energías solo en un porcentaje de las responsabilidades que tengo por todas partes».
Quizá todavía no, pero se debe a sí mismo el favor de identificar las esferas en que tiene las mayores probabilidades de tener éxito. Y le debe a su jefe el identificar los campos en que le puede aportar más valor a su organización. No puede dispararle a un blanco hasta que no lo identifica. Nos referimos a una toma de posición, a una perspectiva, a una forma de pensar. Eso es visión. Eso es algo en lo que tiene que trabajar para llevar al grado máximo su potencial como líder.
Después de desafiar a cientos de líderes, he llegado a identificar los cinco obstáculos principales que tiene un líder a la hora de adoptar esta forma de pensar:
1. La búsqueda del equilibrio.
En cuestión de organización debemos aspirar al equilibrio. Si un líder trata de llegar a ser bueno en todo, echa por tierra el coeficiente promedio del liderazgo de la organización, lo que hace bajar el nivel de los líderes que lo rodean. Descubra su zona y quédese en ella. Luego delegue todo lo demás.
2. Error al distinguir entre autoridad y competencia.
La segunda razón por la que los líderes siempre juegan según sus puntos fuertes es que tienen que distinguir entre autoridad y competencia. Todos los líderes tienen autoridad en sectores que tienen muy poca o ninguna competencia. Para decirlo sin rodeos, hay cosas de la que es responsable, pero en las que no debería meter la nariz.
3. Incapacidad de distinguir entre competencias y no competencias.
A menudo, los líderes que tienen éxito en un campo dan por sentado su capacidad en arenas donde en realidad no tiene ninguna. Estos líderes suelen ocultar sus debilidades, si es que alguna vez llegan a descubrirlas.
4. Culpa.
Hay líderes que no se limitan a desarrollar sus puntos fuertes porque se sienten culpables delegando sus aspectos débiles. Delegar de forma cuidadosa le permitirá brillar a alguna otra persona de su organización. Su debilidad es la oportunidad de alguien.
5. Falta de disposición para que se desarrollen otros lideres.
El liderazgo consiste en hacer cosas por medio de otros. «Todo lo que hacemos lo logramos al delegar, en tiempo o con otros. La delegación significa crecimiento, tanto de los individuos como para las organizaciones».
Muy de vez en cuando oigo que algún líder se queja de la actuación o competencia de la gente que lo rodea. Si un líder no encuentra a quien pasarle las cosas, ya es hora de que se mire en el espejo.
Nunca debemos olvidar que la gente que nos sigue está exactamente en el lugar al que la llevamos. Si no hay nadie en quien podamos delegar es culpa nuestra.
Aunque parezca mentira, la aplicación prudente de este principio fue lo que posibilitó que la iglesia del primer siglo, que era novata, consolidara sus ganancias y capitalizara en su explosivo crecimiento, sin perder el enfoque ni el impulso.
Andy Stanley es Pastor de una mega-iglesia en Georgia y fundador de Ministerios North Point. Es hijo del reconocido pastor Charles Stanley, fundador de Ministerios En Contacto.
