En un libro clásico sobre el liderazgo, La esperanza no es un método, el ex jefe del Ejército, Gordon R. Sullivan, y Michael V. Harper, cuentan una interesante historia sobre el Teniente Coronel Hal Moore, ocurrida durante la Guerra de Vietnam.
Él comandó el 1º Batallón, 7mo de caballería hacia las planicies centrales de Vietnam en 1965.
Al avanzar hacia una fortaleza comunista, su unidad fue rodeada rápidamente por fuerzas cuatro o cinco veces mayores en número a la suya.
Después de cuatro días de intensa lucha, más de la mitad de los hombres de Moore habían muerto, pero el enemigo había tenido muchas más bajas. Los hombres de Moore se mantuvieron firmes.
Como era esta la primera batalla de importancia entre las tropas de los EE.UU. y las de Vietnam del Norte, se la consideró una prueba importante de actuación en el creciente conflicto, y los oficiales superiores estaban muy atentos a lo que sucedía.
Durante los procedimientos de relevamiento de los hombres de Moore, surgió un tema que alarmó a los generales de los EE.UU. En diversos momentos durante la batalla, Moore se mostraba un tanto retraído en sí mismo, como si estuviera aislándose de quienes lo rodeaban.
Se le pidió que explicara su conducta en esa situación en que había peligro de ser vencidos por los enemigos.
Su respuesta, además de satisfacer a sus superiores en cuanto a que no se trataba de negligencia, llegó a ser considerada hasta hoy uno de los procedimientos básicos para todo comandante en el campo de batalla ¿Qué estaba haciendo?
El coronel respondió que intentaba abstraerse de toda distracción para poder contestar tres preguntas:
1. ¿Qué está pasando?
2. ¿Qué no está pasando?
3. ¿Qué podía hacer para afectar a lo que estaba pasando?
Hoy, estas son las “tres preguntas esenciales”. Si pudiésemos abstraernos para preguntarnos esto regularmente, seguro que nuestra efectividad como líderes aumentaría dramáticamente.
Si vamos a ser efectivos como líderes, debemos contar con una base para comprender el presente y decidir lo que podemos hacer para el futuro.
Conozca el pasado, comprenda el presente y vea el futuro.
Una de las primeras tareas del líder es discernir el presente y ver el futuro. No lideraremos con éxito a menos que sepamos dónde estamos yendo.
No discerniremos el presente ni veremos el futuro con exactitud y precisión, pero en la medida en que logremos verlo, podremos planificar una estrategia que impacte sobre el futuro del modo deseado.
Solo entonces puede un líder comunicar el plan a quienes lideran, de modo de inspirar en ellos la confianza y la decisión que finalmente darán como resultado lo que se desea alcanzar.
El análisis del pasado y el presente, para identificar las tendencias. Eso es lo que intentaba hacer el teniente Coronel Moore.
Si sabía lo que pasaba podía analizar cómo responder mejor a ello con los recursos disponibles. También necesitaba saber lo que no pasaba, para no desperdiciar recursos valiosos. De esta manera podía ser proactivo y crear el futuro que quería.
La mayoría de nosotros ha estado en un centro de compras, en busca de una tienda en particular. Si no conoce el centro de compras, quizá utilice el mapa para encontrarla.
Sin embargo, el mapa no servirá de mucho si no tiene la flecha que indica “Usted esta aquí”. Ese es el punto de referencia.
No hay mapa que nos sirva si no sabemos dónde estamos ubicados. Además de preguntarnos ¿Qué sucede?, debemos saber también ¿Dónde estamos?
Tomado del libro: Liderazgo, el poder de la creatividad.
